Lo stabilimento di Airasca (TO), operativo sin dal 1962 ed esteso per circa 70.000 mq, è il principale sito produttivo in ambito Automotive di SKF. In questa sede, l’AD Ezio Miglietta ha raccontato i progetti dell’azienda leader nel mercato dei cuscinetti – ma non solo – focalizzandosi in particolare sul nuovo approccio REP che mira a rivoluzionare il rapporto con il cliente.
SKF ha avviato una nuova politica di approccio commerciale, definita REP (Rotating Equipment Performance) mirata a rivoluzionare completamente il rapporto con il cliente, che diventa un partner a tutti gli effetti. Di cosa si tratta nello specifico?
SKF da alcuni anni, in particolare a partire dal nuovo corso impostato dal CEO Alrik Danielson nel 2015, ha incentrato la propria strategia su due Value Proposition principali. La prima è rivolta principalmente al mondo dell’OEM, ai costruttori di primo montaggio, ed è basata soprattutto sullo sviluppo e la vendita di componenti tecnologicamente avanzati ed efficaci finalizzati al montaggio sulle macchine. La seconda invece è quella che abbiamo chiamato REP, acronimo che identifica il concetto di Rotating Equipment Performance. Questa Value Proposition si rivolge soprattutto al mercato dell’MRO, agli End-User, il cui obiettivo è raggiungere i target produttivi mantenendo un’elevata efficienza dei macchinari. A costoro SKF si rivolge non più come un semplice fornitore, ma come un vero e proprio partner col quale condividere sfide e obiettivi. Grazie agli anni maturati nello sviluppo di componenti di altissima tecnologia e qualità, di conoscenze applicative, negli investimenti in Condition Monitoring e tanto altro, oggi possiamo mettere a disposizione dell’End-User le nostre capacità al fine di aiutarlo a massimizzare le Performance delle sue macchine e assicurarne un funzionamento lineare.
Potremmo dire che l’obiettivo diventa quindi “vendere Performance”. Come si sviluppa in concreto questo particolare approccio?
La volontà di offrire un supporto di Service al cliente di manutenzione è sempre stata insita nella mentalità SKF. Lo step successivo che facciamo oggi grazie al REP è quello di formalizzare con l’End-User un accordo basato sulle Performance: noi ci impegniamo a garantirgli un certo risultato, e il valore aggiunto ottenuto viene poi condiviso dal cliente con noi. Questo è in sintesi il paradigma che sta dietro al concetto di REP. Ovviamente il tutto si basa su fidelizzazione e conoscenza dell’interlocutore, due pilastri indispensabili alla base di questo approccio. Parliamo infatti di accordi che richiedono una certa durata minima – non inferiore ai dodici mesi – proprio perché vincolate alla necessità di entrare nelle dinamiche quotidiane di un’azienda e capirne punti di forza e problematiche, cosa che richiede lungo tempo e importanti risorse. All’interno dell’approccio REP esistono diversi livelli di “sofisticazione”: si parte da quello base – l’SKF Premium – un pacchetto Entry-Level che comprende prodotti e servizi atti a estendere la vita di un impianto o di un macchinario, ma svincolati da obiettivi di Performance contrattualizzati, per arrivare al Rotation for Life, attraverso il quale SKF viene remunerata per la fornitura di una prestazione legata a determinati risultati, e fornisce i prodotti e i servizi necessari a raggiungerli. In questo caso si stabiliscono con l’utente i KPI da monitorare e, in funzione del raggiungimento del target, si stabiliscono forme di bonus/malus. È evidente che questo significa mettersi in gioco e rischiare, perché ci impegniamo di fatto ad assicurare la funzionalità dell’impianto, ma allo stesso tempo abbiamo l’opportunità di aumentare la nostra quota di mercato.
Come stabilite obiettivi e Performance? E a quali tipologie di clienti rivolgete principalmente questo approccio?
Chiaramente per poterci prendere un certo tipo di impegno con l’utente gli obiettivi di Performance devono essere realistici e customizzati in base allo scenario che abbiamo di fronte. Dobbiamo perciò anzitutto accedere allo storico di dati del macchinario o dell’impianto, gestirli, analizzarli e interpretarli. Tutti passaggi per compiere i quali ci vogliono risorse e competenza. SKF ha investito già oltre vent’anni fa in Condition Monitoring acquisendo aziende specializzate nel settore, accrescendo negli anni il proprio know-how e potendo perciò offrire oggi al cliente questa “esperienza”, che si innesta altresì in maniera naturale all’interno del paradigma di Industry 4.0, o – come noi preferiamo definirlo – di Digital Transformation. È evidente che il tempo richiesto e le risorse necessarie non permettano di estendere l’approccio REP a migliaia di clienti nello stesso momento, ed è per questo che tendenzialmente ci rivolgiamo sia agli End-User con i quali abbiamo già un rapporto consolidato, sia a interlocutori che comunque dispongono già di una certa struttura e dimensione. Tuttavia, non mancano esempi di approccio REP – seppur differenti – anche con i clienti di primo montaggio, o distributori, con i quali sigliamo delle partnership per poi andare, insieme, a “vendere Performance” ai loro stessi clienti. Queste premesse fanno capire quanto lo sforzo sia importante. Solo un’azienda con un know-how consolidato nel tempo e un’esperienza ampiamente riconosciuta nel settore può permettersi di intraprendere questo percorso. Senza queste fondamenta si farebbe il salto più lungo della gamba. Per SKF questa era tuttavia un’evoluzione naturale. Lo sviluppo tecnologico impetuoso di oggi consente infatti di disporre di sensoristica molto più accessibile a livello di costo, perciò la sfida non può più giocarsi sul prezzo del prodotto ma sulla competenza da mettere a disposizione.
A proposito di Digital Transformation, SKF sta investendo molto nello nello sviluppo di progetti “4.0 oriented”, come il Digital 2win sperimentato a Cassino e il Competence Center CIM 4.0. ad Airasca. Ce ne può parlare?
Partiamo dalla consapevolezza che il nostro primo End-User siamo noi, lo sono i nostri stabilimenti, che rappresentano una palestra fondamentale su cui allenarsi per sperimentare e mettere a punto approcci innovativi. Il sito di Cassino è un esempio di eccellenza in questo senso: un progetto pilota in ambito monitoraggio e gestione del progetto produttivo che ha posto le basi per la digitalizzazione dell'intera officina definendo gli standard da esportare negli altri stabilimenti dedicati alla produzione dei cuscinetti radiali rigidi a sfere, e che quest’anno prosegue con l'implementazione del progetto sulle altre linee di produzione. Oggi Cassino è il miglior testimonial possibile dell’evoluzione del modello SKF. Ma potrei fare tanti altri esempi in SKF Italia. Il Competence Center è un’altra iniziativa molto interessante anzitutto perché ci lega alla scuola e all’università. L’idea di raggruppare le migliori aziende del territorio per un obiettivo comune, mettendo insieme società leader che condividono obiettivi comuni, è coerente con la filosofia di SKF, specie se in un’ottica di Digital Transformation. Tutte queste iniziative si fondano sul superamento del tradizionale rapporto fornitore-cliente che SKF sta veicolando, puntando a un piano collaborativo di partnership che è quello che a noi interessa oggi principalmente.
L’importanza di SKF Italia. La Solution Factory di Moncalieri è un po’ il fiore all’occhiello in termini di innovazione e servizi di manutenzione. Il Polo logistico di Airasca ha beneficiato di investimenti per 7 milioni di euro. Qual è il ruolo dei siti italiani all’interno del Gruppo?
SKF Industrie è una delle principali compagnie del Gruppo, tra i leader a livello di quote di mercato, e un riferimento importante sia dal punto di vista del fatturato che da quello della produzione manifatturiera. Ciascuno dei siti italiani rappresenta un’eccellenza nel suo campo. Oltre alla già citata Cassino possiamo considerare il sito di Villar Perosa, leader nella tecnologia Aerospace d’avanguardia; la stessa Airasca è la più grossa fabbrica SKF Automotive al mondo per grandezza del singolo stabilimento. Ancora, nel mondo solo tre stabilimenti SKF producono cuscinetti di precisione. Due di questi sono in Italia (e il terzo, negli USA, è una sussidiaria italiana). Certo, non è facile mantenere certi standard, ma ormai mirare all’eccellenza è la normalità per SKF. Negli ultimi anni l’asticella si è alzata in maniera drastica, anche in funzione di una sana competitività tra gli stabilimenti italiani. La stessa Solution Factory di Moncalieri è un altro bell’esempio di italianità. Quello della Solution Factory non è ovviamente un concetto nato in Italia, ci sono tanti siti nel mondo, ma non sono tutti uguali. Ciò che distingue le varie Solution Factory è la competenza interna e le attività. E l’Italia si distingue anche in questo caso. Mentre alcune mantengono essenzialmente la funzione di Show-Room, quella di Moncalieri è una vera e propria “fabbrica di soluzioni”, dove ci si occupa della rilavorazione dei riduttori, dei cuscinetti ferroviari, del Remote Diagnostic Center ecc. Si fa insomma attività produttiva di altissimo livello.
Per concludere, può fare un bilancio di questi suoi primi quattro anni e mezzo come Amministratore Delegato di SKF Industrie?
Posso ritenermi davvero fortunato perché la mia nomina è coincisa con un periodo importantissimo per SKF, quando, con l’arrivo del nuovo CEO Alrik Danielson nel 2015, l’azienda ha deciso di rinnovare la sua mission, mettendo il cuscinetto al centro del proprio core business. Da lì è cominciata una fase nuova: ribadire la propria leadership di mercato su questo componente ha significato anche e soprattutto investire per sviluppare il processo tecnologico alla base di esso. In questi anni ho perciò assistito a una ripresa degli investimenti anche in aree “mature” come la stessa Europa. Già in precedenza SKF investiva nel manufacturing, ma mirando più alla costruzione di nuove fabbriche in paesi emergenti, in Asia, ecc. Da questo punto di vista il cambiamento è stato radicale. A livello puramente personale poi, sottolineo in maniera molto positiva la politica del management mirata a mentenere un ruolo operativo anche per chi assume responsabilità legali o di Country. Nel mio caso ciò mi permette tutt’ora di coniugare il ruolo amministrativo con quello commerciale. Ho lavorato e lavoro ancora tantissimo con il mondo della distribuzione, settore per il quale ricopro un incarico a livello internazionale; inoltre la carica di Amministratore Delegato mi ha consentito di portare avanti esperienze arricchenti dal punto di vista umano oltreché professionale. Insomma, il bilancio non può che essere assolutamente positivo!
Alessandro Ariu
a.ariu@tim-europe.com
